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移动互联网营销实例有哪些经典的
二维码扫描作为移动互联网的端口入口，是最佳的移动营销策略。骆驼兑奖利用可变二维码实现了移动互联网的营销策略转变。以下提供骆驼兑奖与山西汾酒合作的一个经典案例，希望能对你有所帮助。
2014年，汾酒针对零售价100元的某款中端白酒单品，运用骆驼兑奖进行促销，选择在山西大同市进行试点。礼品选择了10元话费即时充值和苹果IPad（京东采购即时配送）。
每瓶酒的促销预算设定为5元，中奖率设定为50%，即每2瓶酒就有10元话费，苹果IPad设置了12部。
与过去的传统促销方式相比，效果和效率大幅提高，总结如下：
1、显著的销售提升
消费者扫码中奖后，话费2分钟内即充入消费者手机，直接刺激饮酒的消费氛围，对酒的消费有显著的提升作用，数据证明如下：
活动结束后，我们对后台数据将中奖和未中奖两类消费者的消费量进行对比，数据分析后发现，中奖消费者的平均消费瓶数为1.47瓶，相比未中奖的平均消费瓶数1.15瓶，提升了28.3%，意味着中奖后能够刺激白酒的消费。
以1瓶单价100元为例，采用话费促销，直接拉动汾酒的消费增长了28.3元，相比5元的促销投入，消费增长28.3元显然是经济且可持续的。
2、消费数据的掌握
促销活动结束后，掌握了6635个消费者手机号（代表1个白酒消费者），其中在活动期间消费10瓶以上的手机号312个，消费5瓶以上手机号1210个，消费3瓶以上手机号4216个，消费2瓶以上手机号5721个。
骆驼兑奖促销沉淀留下了真实且清晰的消费手机号、消费时间、消费区域，以及消费频率的全面消费数据，以此可以掌握汾酒的重度消费群体，进行后续二次营销和重点关注、消费调研。
而相比以往的促销，促销活动结果只是一堆账单和无法核实的现场照片，骆驼兑奖的结果是无法想象的清晰的消费数据。
3、促销费用结余
应用骆驼兑奖进行促销试点的活动的计划预算是21万元，因为初次试点，宣传推广并不充分，因此，消费者参与率仅达到了61.2%，实际促销花费14.21万，而未参与的二维兑奖码里面的促销费，则没有支出，为汾酒结余近40%的费用近7万的费用，促销费用95%到达真正的消费者或终端，没有被中间环节所截留或屏蔽。
如果按照以往的促销，费用不但没有结余，而且80%无法达到真正的消费者和终端。
4、活动人力节约
促销活动只是在出厂时酒盒内放卡或贴码，按照正常流通到零售端。整个促销活动的话费奖品和苹果IPad礼品均采用全自动方式进行，话费即时充入消费者指定的手机，如果中了苹果IPad，厂商审核后，自动由京东商城的快速物流到中奖消费者手上，不仅消费者的中奖体验好，无需过去繁琐的领奖手续，而且节约了厂商大量用于采购礼品、仓储礼品，配送礼品，核销礼品等的人力和物力。
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小米：组织扁平化、管理极简化
小米在全球手机生产商中产量排名第三。在短短的几年之内小米能够进入前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最优秀的人合作。比如雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上，要找最优秀的人，与最优秀的人合作。过去我们一直讲企业不一定要找最优秀的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了我们人力资源的理念。小米强调一定要找到最优秀的人，为了找到优秀的人不惜一切代价。他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最优秀的人，人力资源80%的时间要用在找人上。这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化。他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短与消费者之间的距离，得与消费者融合到一起。只有融合到一起才能与消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。要实现这些就要组织扁平化，组织要尽量简化。这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底的执行。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下，你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以。
小米的组织结构完全是简化的，7位合伙人各司其职，构建成一个自主的经济体。小米的组织框架大体上是三级制，包括核心创始人—部门主管—员工，实行直接到底的执行方式。小米不会让团队规模过大，一旦团队规模达到一定程度，便会进行拆分，转变为项目制。从这个角度来看，小米内部充满活力，所有活动都围绕市场、客户价值展开，大家自发协同，各自承担任务和责任。在小米，除了7位创始人拥有职位外，其他人均为工程师。因此，在这种简化的组织架构下，你无需考虑如何晋升等琐事，只需专注于设计即可。
由于组织结构简化，管理上也能实现极大简化。雷军表示，小米从未实行过打卡制度，也没有考核制度，强调员工自我驱动，强调将他人的事当作自己的事，强调责任感。大家都是在对产品的信仰下工作，而非依赖管理来提高效率。管理要简单，要少干预，减少管理行为才能将事情做到极致、才能快速完成。除了每周一举行的例会外，小米很少召开会议，公司成立三年多，合伙人仅召开了三次集体大会。
强调责任感而非指标。雷军曾介绍，小米一直实行6×12小时的工作制，坚持了近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中提到，例如，我的代码编写完成后，一定要其他工程师进行检查，即便其他工程师再忙，也必须第一时间亲自检查我的代码，然后再继续自己的工作。其他公司都有竞争机制，大家都为了竞争而工作，为了创新而创新，但不一定是为了用户而创新。其他公司对工程师的要求是做好技术，但小米的要求是，工程师要对用户价值负责，对合作伙伴负责，而非仅仅对技术负责。
此外，小米强调建立透明的利益分配机制。在互联网时代，企业的盈利状况都是透明的，因此企业必须建立透明的利益分配机制，根据每个人的能力和贡献来分配利益。
文化和价值观的管理。许多人认为小米是去文化管理，但我认为它实际上是文化和价值观管理。小米的7位初始合伙人原本都是老板，能力和价值观各异，但为了共同的理想和目标，他们聚集在一起，共同推进事业，依靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。
依靠价值观凝聚和引导员工，一切围绕客户价值，组织结构简化、管理简化，强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。
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